新医改背景下公立医院全面预算管理优化思路探索

[《新金融世界》2024年第2期], 国研网 发布于 2024/5/28


随着医疗改革的不断推进,DRG/DIP等支付方式的推广对医院的运营提出了更高的要求,我国公立医院要优化内部管理,提高人、财、物、信息等各类资源的使用效率,向精细化管理要效益,推动公立医院高质量发展。预算管理是进行事前预测、事中控制、事后反馈的重要工具,但目前公立医院全面预算管理工作还处于探索实践阶段,在预算编制、执行、分析评价、绩效考核、信息系统建设等环节均存在不足,公立医院要针对预算管理的短板制定相应的解决方案,全面提升预算管理能级。本文对公立医院全面预算管理工作进行阐述,分析现阶段工作开展过程中存在的不足,提出相应的建议,希望能为公立医院落实预算管理工作提供参考。

摘要:随着医疗改革的不断推进,DRG/DIP等支付方式的推广对医院的运营提出了更高的要求,我国公立医院要优化内部管理,提高人、财、物、信息等各类资源的使用效率,向精细化管理要效益,推动公立医院高质量发展。预算管理是进行事前预测、事中控制、事后反馈的重要工具,但目前公立医院全面预算管理工作还处于探索实践阶段,在预算编制、执行、分析评价、绩效考核、信息系统建设等环节均存在不足,公立医院要针对预算管理的短板制定相应的解决方案,全面提升预算管理能级。本文对公立医院全面预算管理工作进行阐述,分析现阶段工作开展过程中存在的不足,提出相应的建议,希望能为公立医院落实预算管理工作提供参考。

关键词:公立医院,全面预算管理,优化建议

0 引言

我国部分公立医院传统的发展模式不重视内部控制工作,在采购等各个环节并未进行合理预算,导致无法有效控制医用设备、器材、药品等成本,再加上各个部门人员配置不合理,会导致人员成本较大等问题。新医改旨在推进公立医院实施全面预算管理工作,严格预算管理,强化预算约束,规范公立医院经济运行,提高资金使用和资源利用效率。

1 公立医院全面预算管理概述

公立医院全面预算管理工作具有三个职能:首先是控制职能,预算是内部控制的重要方法之一,公立医院可以通过科学开展预算编制活动进行事前控制,通过加强预算执行监督进行事中控制,通过开展绩效考评工作、应用绩效评价结果,建立完善的反馈机制进行事后控制,从而强化对经济活动的预算约束,使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。其次是分配职能,开展预算管理工作能够有效分配医院内部资源,提升资源使用效率,避免因追求短期利益而影响医院长期发展规划。医院各部门应加强协调,避免各自为战产生矛盾,共同配合为推动医院整体发展贡献力量。最后是规划职能,预算目标体现了医院战略目标,是战略目标的具体化,能够反映医院各部门的业务规划,通过落实预算管理工作,公立医院能够对未来的发展进行有效预测及规划,各部门在参与预算编制过程中制定了各自的工作计划,然后医院可以在有效的规划下对现有的预算流程进行实时优化,科学开展预算管理工作,减少医院运营风险,提升医院发展的安全性、稳定性。

公立医院预算管理工作首先具有全面性、全程化特征,涵盖医院经营管理的各个环节,包括人力、物料、投资、信息等各个环节的预算,医院应有效协调分配资源、加强成本管控,做好相应的统筹规划。其次是预测性、前瞻性特征,预算是一种对未来运营情况评估及预测的管理工具,具有前瞻性的管理工具可以让公立医院具备应对突如其来风险隐患的能力,使得公立医院可以积极稳妥地提前化解风险,防患于未然。最后是规范化、整体性特征,公立医院开展预算管理工作要结合日常经营状况、未来发展规划,制定相应的规范、制度,医院各部门应严格执行,强化预算约束[1]

2 新医改背景下公立医院全面预算管理存在的不足

2.1 缺乏完善的全面预算管理组织架构体系

医院要充分发挥全面预算管理作用,必须确保全面预算管理组织结构体系完整,预算管理各流程环节工作职责有人承担,各部门在开展相应的工作过程中能够相互沟通协调。当前,在部分公立医院中,全面预算管理组织结构体系不够完善,往往仅由财务人员负责预算管理工作。或者部分公立医院虽然具备相应的预算管理组织结构体系,但内部人员构成不科学,不能确保医院所有部门、所有科室均纳入预算管理体系,不能确保预算责任分解落实到各级预算责任单元,导致预算管理工作相关各层级管理缺位,业务流程脱节,且不能做到公开透明。

2.2 预算编制体系不够科学

部分公立医院在预算编制工作中科学性不足,未建设完善的预算编制体系指导预算编制工作开展。编制过程中,员工对经验的依赖较强,缺乏实际依据,也是预算编制形式化的重要原因[2]。医院内各部门未形成联动协调效应,预算编制依据不足,往往仅由财务部门单纯依靠往年数据以及主观判断,成本预算未依据成本动因分解,收支配比合理性低,导致预算执行过程中偏离度较高,医院资源不能得到有效分配利用。

2.3 预算执行刚性不足

重编制轻执行是当前较多公立医院在预算管理工作中存在的问题,往往出现无预算即实施,或者超预算使用经费的情况,导致预算硬约束原则未能真正体现。公立医院在开展相关业务的过程中,可能会发生某些业务与预算有所偏离的情况,对于预算的调整需要经过相关调整程序,由预算管理委员会结合医院发展情况进行审批,在审批通过的情况下,方可进行执行调整。部分医院有相关工作流程,但在实际业务开展过程中未得到严格执行,导致最终预算执行结果偏差较大,有限的资源未能得到合理应用,对医院的整体运营管理造成较大压力,影响医院战略目标的实现。

2.4 预算管理考核激励机制不足

绩效考核是公立医院全面预算管理工作中的一个重要内容,通过考核能提高职工对全面预算管理工作的重视,能指导和督促医院提升绩效管理水平。现阶段,多数公立医院在绩效考核与激励制度方面存在短板,没有建立适应的预算管理考核指标,缺乏相应的标准,影响后续评价工作开展,也制约着绩效考核工作发挥应有作用[3]。即使在执行绩效考核后,也没有实行有效的奖惩措施,对医院内各预算执行部门缺少激励引导机制,造成业务开展中对预算约束的懈怠,以及对预算绩效管理的忽视。

2.5 公立医院预算管理信息化手段落后

当前,多数公立医院未建设预算管理系统,往往依靠历年数据及主观判断进行预算编制,人工采集数据工作量巨大、信息繁杂,且不能有效整合院内资源,难以保障预算管理工作的科学性。此外,预算管理过程中各项数据信息不能及时共享,造成执行过程中无法比照预算下达信息,偏离度较高,导致预算管理流于形式[4]

3 新医改背景下公立医院全面预算管理优化思路

3.1 完善全面预算管理组织体系

公立医院要建立健全全面预算管理组织体系,为全面预算管理工作的顺利开展提供保障。要建立由医院主要负责人组成的全面预算管理委员会,主要职责为审议预算管理制度、医院预算方案和调整方案、编制及执行中的问题、预算执行报告、决算报告等全面预算管理工作中的重大事项。下设预算管理办公室,牵头负责预算管理日常工作,制定制度,指导归口部门和相关科室编制预算,协调、平衡、汇总编制医院全面预算方案,监督各部门执行预算管理制度,依据预算管理目标开展各项工作,编制决算报告、开展绩效评价等。收支预算归口部门要结合医院实际业务情况,编制医院收入预算和支出预算。最后是预算科室,作为全面预算管理工作的执行部门,在日常工作中要落实好自身工作职责,在预算管理办公室和归口部门的指导下,进行科室的预算管理工作,实现公立医院全面预算管理效果。

3.2 优化预算编制

面对新医改的持续推进,公立医院应坚持公益性原则,妥善处理经济效益与社会效益的关系。医院全面预算的编制要紧密结合战略与年度发展计划,努力避免因编制范围与项目的考虑不全造成调整,影响预算的执行。公立医院预算编制要做到以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保障重点。要科学选用预算编制方法,合理分配资源,避免出现一刀切行为,提升预算编制科学性,建立完善的预算编制体系,对人员行为进行规范[5]。例如,在业务收入预算中,可依据就诊人次、床位占用日、平均住院天数、药占比、耗占比等效率指标和结构指标,采用增量预算法进行编制,对于财政拨款预算收入可采用零基预算编制法。在药品费用、卫生材料购置费用等变动费用方面,因与业务量存在正相关,建议采用增量预算法编制。而对办公费、邮电费、业务招待费、培训费等则可采用固定预算法、零基预算法相结合等方式。

3.3 规范预算执行,加强执行环节监控

医院严格执行下达的预算是影响预算管理效果的关键环节,要加强内控,强化预算硬约束。医院可建立相应的预算执行预警系统,及时发现执行偏差并采取措施予以纠偏,确有需要进行预算调整的,应加强论证、分析,在具备可行性的基础上,依据相关制度、流程进行调整。

以某中医医院为例,其内部预算管理委员会制定预算目标,财务部门与业务部门配合编制形成全面预算,并下达至基层业务科室。但在实际执行过程中,由于年度预算不够细化,导致编制与执行之间缺乏紧密联系,而预算控制主要针对资金授权审批的流程控制,对于预算事项的审批缺少有效控制,往往会造成超预算或无预算事项也得到执行的现象。针对预算管理工作中的不足,该中医医院要加强对预算执行环节的监督,跟踪各基层业务科室的预算执行情况,确保实现预算管理委员会既定目标,及时掌握医院经济运营情况,解决运营过程中的各项问题,维持医院运营的稳定性。在对业务目标进行预算控制中,该中医医院财务科与业务管理部门密切关注工作量完成进度,跟踪效率指标与结构指标的执行情况,并加以分析,督促业务执行科室采取纠偏措施,实现预算目标。在支出预算控制中,加强对成本动因分析,对人员经费实行总额控制,对于药品、耗材等方面的费用控制,根据业务总量及医嘱进行领用。采购部门建立完善的采购规章制度,对供应商选择、支付程序等方面进行明确规范,保证采购质量、控制采购成本[6],依据业务活动的实际开展情况制订采购计划。在管理费用控制方面,全面预算管理办公室加强对资金流向的关注,在总量上予以控制,对于缺少依据,不符合制度流程的预算外支出尽量避免,以规避运营风险。

3.4 构建完善的预算绩效考评机制

绩效考核是全面预算管理目标实现的一种重要方式,构建完善的预算绩效考评机制有利于推动预算目标的实现,通过考核与评价也能发现改进工作中的不足。全面预算管理委员会应明确预算目标,确定相应的关键指标,预算管理办公室可以采用定性与定量相结合的方法制定相应的分析评价指标,对预算执行结果加以分析与评价,发现目标与结果之间的差异,对差异原因进行分析,提出适合的改进措施并形成报告,必要时也可选择第三方专业服务机构,通过综合评价及时发现与改进全面预算管理工作中的不足,做到“花钱问效、无效问责”,降低财务风险。

医院对于绩效考核需与激励机制相结合,不仅可以有效激发医院职工的主观能动性,推进预算管理工作在医院内部的全面实施,而且能助力成本控制,避免资源浪费,持续提升全面预算管理工作的效果,推动公立医院高质量发展。

3.5 建设先进的预算管理信息系统

现阶段,公立医院不仅要完善财务信息系统,更要加快打造内部一体化信息平台,建立统一的预算编制协同机制,连接HIS系统、人力资源系统、物资管理系统、预算管理系统、科研管理系统,打通系统之间的数据通道,及时分享预算编制、审批及执行环节的各项信息,使得院内各部门都能有效参与预算管理工作,满足新医改形势下公立医院开展全面预算管理工作的各项要求,全面提升预算管理水平。此外,医院要通过信息系统对各类业务数据进行精准收集,科学制定预算管理目标,合理分配预算指标,把控资金流向、跟踪资金使用效果,及时监管超出预算指标的现象,避免资源浪费造成医院产生相应的损失[7]

4 结语

我国公立医院要认识到自身承担的社会责任,全面提升医疗服务水平和综合管理能力,科学、合理规划内部资源,有效开展全面预算管理工作,降低财务风险,提升运营管理能力。要完善全面预算管理组织体系,建立联动协调机制,各部门充分参与,提升全面预算管理工作的科学性。要结合医院发展目标,选用合理的预算编制方法,搭建完善的全面预算编制体系,为运营管理提供依据。科学、合理的预算编制是基础,规范的预算执行能保障实现全面预算管理效果,要加强对预算执行环节检查监控,及时发现问题,及时纠偏。要建立完善的全面预算绩效考评机制,通过绩效考核,提升各部门人员责任感,实现绩效目标。要建设全面预算管理信息系统,高效利用信息数据,强化内部控制,持续对全面预算管理工作优化改进,促进公立医院高质量发展。

参考文献:

[1]张晓华.新医改背景下公立医院预算管理问题及对策[J].行政事业资产与财务,20227):50-52.

[2]王君.新医改背景下公立医院实施全面预算管理存在的问题及解决对策[J].商业观察,20219):57-59.

[3]马骁.新医改背景下Q市人民医院全面预算管理优化研究[D].哈尔滨商业大学,2020.

[4]闫鹤文.浅析新医改背景下公立医院全面预算管理问题及对策[J].财会学习,202014):113+115.

[5]候喜宁.新医改背景下公立医院全面预算管理研究[D].长安大学,2020.

[6]丘琪.新医改背景下公立医院全面预算管理实施的有效策略[J].财会学习,20209):121-122.

[7]王菊珍.论新医改背景下如何提高公立医院全面预算管理执行力[J].财经界,20205):61-63.

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